Tags

,

BAB 1

PENDAHULUAN

            Makalah ini akan membahas mnegenai suatu laporan yang mengukur kinerja keuangan actual dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Laporan ini merupakan satu jenis ukuran kinerja. Tetapi kinerja keuangan, meskipun penting, hanya merupakan salah satu aspek dari kinerja suatu organisasi. Pada makalah ini juga dijelaskan mengenai aspek-aspek lainnya.

Bagian pertama makalah ini akan membahas mengenai system ukuran kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari system ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Pada bagian berikutnya akan dibahas mengenai pengendalian interaktif- penggunaan dari subkelompok informasi pengendalian manajemen dalam mengembangkan strategi-strategi baru.

BAB 2

UKURAN KINERJA

  1. Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat  sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. Keberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap perusahaan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

cats

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.

Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara negative. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas.

Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan pengembangan.

Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.

Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak akurat.

Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.

Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini :

  1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
  2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
  3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
  4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.

Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam menetapkan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang pertama secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan, kedua menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang, dan ketiga memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambta” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.

Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan.

Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik organisasi tertentu. Ukuran-ukuran scorecard dikatkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. Scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu ukuran-ukuran keuangan (misalnya: pendapatan).

Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain sacara eksplisit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Faktor Kunci Keberhasilan

Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di sebut dengan faktor kunci keberhasilan.

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

  • Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
  • Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
  • Pangsa pasar
  • Pesanan dari pelanggan kunci
  • Kepuasan pelanggan
  • Retensi pelanggan
  • Loyalitas pelanggan

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

  • Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
  • Pengiriman tepat waktu
  • Perputaran persediaan
  • Kualitas
  • Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.

 

Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi

 

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain fokus tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut :

Sistem just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi, namun merupakan sistem evolusioner yang berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses produksi. Hasil terbaik dapat dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal sebesar 1.

Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

  1. Mendefinisikan strategi.
  2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
  3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
  4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.

Mendefinisikan strategi

Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.

Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices, Maytag, Wrigley), scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan multibisnis(misalnya : General Electric, Du Pont, Corning Glass Works), scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis memiliki scorecard sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat itu diselaraskan . sebagai langkah akhir, untuk organisasi multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di samping hal-hal lain, sinergi antarunit bisnis.

Mendefinisikan Ukuran dari Strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . demikian pula, adalah penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.

Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini :

  • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
  • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
  • Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
  • Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :

  • Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja
  • Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
  • Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
  • Memperbaiki pengukuran

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan dari pada dikerjakan.

Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuranb keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-orang yang vocal, dan dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.

Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya.

Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras degngan perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuranyang di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu ukuaran ukuran tersebut menimbulkan kemalasn, terutama ketika orang merasa nyaman menggunakannya.

Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang dari 50! Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting untuk memantau pelaksanan strategi. Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.

Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebayakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah uantuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan.

Praktik-Pratik  Pengukuran

Hasil studi Lingle dan Schiemann (lihat Tampilan 11.3) memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.

Jenis Ukuran

Studi Lingle dan  Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler.

Kualitas dari Ukuran

Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan.

Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.

  1. Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

  1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
  2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
  3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
  4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
  5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.

Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut:

  1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi:
  • Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
  • Perluasan komunikasi broadband
  • Munculnya interface tunjuk dan klik
  • Meningkatnya kekuatan teknologi computer dan komunikasi
  • Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses internet.
  • Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama.
  1. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:
  • Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan-perusahaan yang beroperasi dalam industry produk elektronik konsumen, telekomunikasi, dan computer.
  • Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan.
  • Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan.
  • Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan.
  1. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat rumah tangga.
  2. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha barang tahan lama.

Diskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru:

  1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul.
  2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru.

Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

  1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
  2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
  3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi baru.

 

BAB 3

PENUTUP

Kesimpulan

Suatu system pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mnegoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran-ukuran non keuangan yang canggih. Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran, yang berbeda, termasuk hasil dan pemicu, keuangan dan non keuangan, serta internal dan eksternal. Keyakinan kunci dibalik scorecard ini adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak sesuai dengan apa yang diukur, Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard: korelasi yang buruk antara ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyak ukuran, serta kesuliatan dalam membuat pertukaran.

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan strategi yang dipilih. Industri-industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi pengendalian manajemen juga dapat menyediakan alat bagi manajer untuk berpikir mengenai strategi baru, ini yang disebut dengan pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif bukanlah system yang terpisah tetapi merupakan bagian yang integral dengan system pengendalian manajemen, informasi pengendalian interaktif cenderung bersifat non keuangan.

Catatan :

Untuk PPT nya bisa di unduh di sini –> Sistem Pengendalian Manajemen

Advertisements