Tags

, ,

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA MANAJER

 

  1. DEFINISI PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyaawan berdasarkan sasaran, standard, dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standard perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.

Menurut pendapat Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p382) penilaian kinerja (performance appraisal ) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan.

Menurut Dessler dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” (2004, p2), mengatakan bahwa menilai kinerja adalah kegiatan memperbandingkan kinerja actual bawahan dengan standar-standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi :

  • Penetapan standart kerja.
  • Penilaian kinerja actual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar yang telah ditetapkan.
  • Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan penurunan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi.

Beberapa alasan untuk menilai kinerja, antara lain :

  • Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji karyawan.
  • Penilaian member suatu peluang bagi manajer dan bawahan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kinerja karyawan.
  1. MANFAAT PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinejra dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

1.    Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian  karyawan secara maksimum.

2.    Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.

3.    Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4.    Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5.    Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

  1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
  2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
  3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
  4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
  5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
  6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
  7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama dibidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
  8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.
  9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
  10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
  11. TAHAP PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama: tahap persiapan dan tahap penilaian. Yahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci:

  1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab.
  2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
  3. Pengukuran kriteria sesungguhnya.

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:

  1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
  2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dan yang ditetapkan dalam standard.
  3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

Tahap Persiapan

  1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab

Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenang.Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Jika seseorang dirninta untuk mempertanggungjawabkan suatu kegiatan yang ia tidak memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan tersebut, ia akan mengalami kecemasan dan keputusasaan. Motivasi orang tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak semestinya akan timbul. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya.Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur kinerjanya. Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah dinilai kinerjanya.

Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain:

  1. Kriteria penetapan tanggungjawab
  2. Tipe pusat pertanggungjawaban
  3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban

Kriteria penetapan tanggungjawab

Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer harus memenuhi kriteria sebagai berikut :

  1. Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas pendapatan dan/biaya
  2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil

Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan secara teliti untuk menghindari terjadinya tanggungjawab yang tumpang tindih (over lapping). Batas tanggungjawab seorang manajer harus ditetapkan secara adil dan diterima oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggungjawab yang adil

  1. Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan penentuan tugas khusus tertentu
  2. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer.

Tipe pusat pertanggungjawaban.

Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan.

a1

Berdasarkan karekteristik masukan dan keluarannya dan hubungan diantara keduanya, pusat pertanggungjawaban dapat dibagi menjadi 4 macam yaitu :

a2

Karakteristik Pusat pertanggungjawaban

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya perlu dikaitkan antara organisasi perusahan dengan pusat pertanggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi perusahan dan pusat pertanggungjawaban akan dapat diketahui besarnya tanggungjawab para manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja.

  1. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja

Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian an-tara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.

Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan :

  1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
  2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
  3. Bobot yang dipertimbangkan atas kriteria
  4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan

Dapat diukur atau tidaknya kriteria

Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhanperusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.

Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak. Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang terhadap yang lain.

Rentang waktu sumber daya dan biaya

Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan

Bobot yang diperhitungkan atas criteria

Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja. Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek

  1. Pengukuran Kinerja sesungguhnya

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam melaks:anakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.

Perilaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :

  1. Perataan (smothing)
  2. Pencondongan (biasing)
  3. Permainan (gaming)
  4. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)

Perataan (smothing)

Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus data dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur kinerjanya.

Pencondongan (biasing)

Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik bagi manajer.

Permainan ( gaming)

Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan antara atasan dengan bawahannya. Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan yang diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya kemudian memilih satu diantara altematif tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam (multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria)

Penonjolan dan tindakan meianggar aturan

Cara lain yang digunakan olell manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan den tindakan melanggar aturan. Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan dan menyembunyikan pesan yang tidak menguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya. Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan kepada calon kreditur atau investor, manajemen perusahaan memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya.

Tahap Penilaian

  1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya

Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertangungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja.

Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

  1. Laporan kinerja untul (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci dan laporan kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer, semakin ringkas isi laporan kinerjanya
  2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawabatas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang dikendalikan olehnya
  3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan ataupun yang merugikan
  4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali
  5. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalamanpemakai
  6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan tersebut.
  7. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar

Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dan manajemen.Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula menjelaskan ketidakefisienarl dibidang yang lain. Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali pencarian penyebab terjadinya penyimpangan dianggap sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu.

  1. Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan

Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran yang dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan merupakan tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk memproduksi hasil. Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja. Organisasi harus melakukan evaluasi atas keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut.

Hasil dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja manajer dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan pertumbuhan perusahaan dimasa yang akan datang.

Empat golongan pusat pertanggungjawabaan berikut ini:

  1. Pusat oertanggunjawabaan yang sebagian besar biayanya merupakan biaya variable teknik (engineered variable costs). Masukan dan keluaran pusat pertanggungjawabaan ini memiliki hubungan nyata dan tidak erat.
  2. Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar biayanya merupakan biaya commetted fixed costs. Masukan dan keluaran pusat pertanggungjawabaan ini memiliki hubungan nyata dan tidak erat.
  3. Pusat pertanggungjawabaan sebagian besar biayanya merupakan biaya discretionary variable costs. Masukan dan keluaran pusat pertanggungjawabaan ini memiliki hubungan artificial dan erat.
  4. Pusat pertanggungjawabaan yang sebagian besar biayanya merupakan discretionary fixed costs. Masukan dan keluaran pusat pertanggungjawabaan ini memiliki hubungan artifisian dan tidak erat.

Berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya dan hubungan di antara keduanya, pusat pertanggungjawabaan daoat dibagi menjadi 4 macam seperti terlihat dalam gambar.

Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya).

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawaban dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya, pusat biaya dibagi lebih lanjut menjadi pusat biaya teknik (engineering expense center). Pusat biaya teknik adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya.

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatn tersebut.

Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran ini disebut dengan kembalian investasi (return on investment disingkat ROI), yang rumus perhitungannya adalah: laba dibagi investasi. Dapat pula manajer investasi diukur prestasinya dengan menggunakan residual income, yang merupakan laba dikurangi dengan beban modal (capital charge).

Penetapan Kriteria Kinerja Bagi Setiap Pusat Pertanggungjawaban

Dalam menetapkan kinerja manajer, berbagai factor berikut ini perlu dipertimbangkan:

  1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria.
  2. Rentang waktu sumber daya dan biaya.
  3. Bobot yang perhitungkan atas kriteria.
  4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan.

Pengukuran Kinerja Sesungguhnya

Melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktivitas yang menjadi daerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif, dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri sering kali memicu timbulnya perilaku yang tidak semestinya.

Perilaku yang tidak semestinya yang sering kali muncul dalam pengukuran kinerja adalah: perataan (smoothing), pencondongan (biasing), permainan (gaming), penonjolan dan pelanggran aturan (focusing and illegal act).

Pembandingan Kinerja Sesungguhnya dengan Sasaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya dan Pelaporan dengan Segera Hasilnya

Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja manajer yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas kinerjanya.

Laporan kinerja harus memenuhi persyaratan berikut ini untuk menghasilkan perilaku yang fungsional:

  1. Laporan kinerja untuk manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci, dan laporan kinerja untuk manajer tingkat di atasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer, semakin ringkas isi laporan kinerjanya.
  2. Laporan kinerja berisi unsur terkendalikan dan unsur tidak terkendalikan yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang dikendalikan olehnya.
  3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik yang menguntungkan maupun yang merugikan.
  4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling tidak sebulan sekali. Penerbitan kurang dari periode satu bulan dapat dilakukan dalam keadaan khusus yang memerlukan perhatian segera dan perubahan segera terhadap perilakku manajer.
  5. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai.
  6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam menerima dalam memahami laporan tersebut.

Penentu penyebab operasional dan keperilakuan penyimpangan yang merugikan

penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya baik untuk membentuk perilaku fungsional dalam proses penentuan penyebab terjadinya penyimpangan, harus diselenggarakan rapat untuk berbagai jenjang manajer. Rapat tersebut harus merupakan forum pembicaraan pemecahan bersama masalah – masalah yang timbul akibat penyimpangan dan mendorong partisipasi aktif setiap peserta yang hadir untuk memecahkan masalah.

Penegakan perilaku dan tindakan yang Diinginkan Untuk Mencegah terulangnya perilaku yang tidak di inginkan 

            Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakan perilaku yang diinginkan dan mencegah terulangnya perilaku yang tidak diinginkan.

Ukuran Kinerja

Terdapat tiga mcam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif : ukuran kriteria tunggal, ukuran kriteria beragam, dan ukuran kriteria beragam, dan ukuran kriteria gabungan. Ukuran kriteria tunggal ( single criterion ) dalah ukuran kerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer. Ukuran kriteria beragam (multiple criteria )  adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Ukuran kriteria gabungan

composite criteria ) adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing – masing ukuran, dan menghitung rata – ratanya ukuran menyeluruh kinerja manajer.

Ukuran Kriteria Tunggal

            Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerja, orang akan cebderung memusatkan usahanya kepada kriteria tersebut dengan akibat diabaikannya kriteria yang lain, yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya perusahaan atau bagianya. Sebagaui contoh, manajer produksi yang di ukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan mengabaikan pertimbangan penting lain mengenai mutu, biaya, pemeliharaan ekuipment, dan sumber daya manusia.

Ukuran Kriteria Beragam

            Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan beragam kriteria.

Tujuan pengguna kriteria beragam ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya mengarahkan usahanya kepada berbagai kinerja.

Ukuran Kriteria Gabungan

Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih penting secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberiakan bobot angka tertentu beragam kriteria kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja masing – masing

  1. PERAN INPORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN  

Di muka telah diuraikan berbagai tipe pusat pertangungjawaban dan ukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja manajernya. Di bagian ini akan diuraiakan peran inpormasi akuntansi pertanggungjawaban dan masalah pengukuranya sebagai ukuran kinerja tipe pusat tipe pusat pertanggungjawaban.

  1. PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN

            Informasi akuntansi yang dipakai ukuran kinerja manajer pusar pendapatan adalah pendapatan. Masalah akan timbul jika pusat pendapatan mentranfer produk atau jasanya kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan. Masalah yang timbul adalah apakah pendapatan dari Transfer  produk atau jasa ke pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan tersebut diperhitungkan sebagai pendapatan pusat laba dan pada harga transfer berapa harga diperhitungkan sebagai beban pusat pertanggungjawaban yang menerima transfer.

  1. PENILAIAN KINERJA PUSAT BIAYA

            Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya bayank masalah yang timbul dalam pengukuran biaya sebagai ukuran kinerja, karena tidak ada biaya yang seratus persen dapat dikendalikan oleh manajer yang memiliki wewenang untuk pengguna biaya sebagai ukuran kinerja manajer pusat biaya adalah :

  1. Masalah perilaku biaya
  2. Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya
  3. Masakh jangka waktu
  4. Masalh tanggung jawab ganda.
  1. PENILAIAN KINERJA PUSAT LABA

            Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewnang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.

Demikian, untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba laba yang diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba: kembalikan investasi ( return on investment atau seringkali disingkat dengan ROI ) dan residual income ( seringkali disingkat denag RI ). Ukuran lain dapat di gunakan untuk mengukur kinerja manajer pusat laba adalah produktivuitas .

Kembalian Investasi ( Return Investment)

Kembalian investasi ( return on investment  atau di singkat ROI) merupakan perbandingan laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba.formula untuk menghitung return on investment adalah sebagai berikut:

Laba

  1. ROI = Investasi Pendapatan                 X                      Laba
  1. ROI= Investasi Pendapatan

Dalam menggunakan kembalian investasi sebagai ukuran kinerja, diperlukan kebijakan managemen yang bersangkutan dengan:

  1. Penentuan komponen yang digunakan untuk menghitung laba

a)    Komponen pendapatan

b)    Komponen biaya

  1. Penentuan Aktiva yang diperhitungkan ke dalam investment base
  2. pengukuran nilai aktiva yang diperhitungkan ke dalam investment base.

Manfaat kembalian investasi sebagai pengukur kinerja

Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba memiliki tiga manfat berikut ini:

  1. Kembalian investasi mendorong manager pusat laba menaruh perhatian yang seksama terhadap hubungan antara pendapatan penjualan, biaya, dan investasi.
  2. Kembalian investasi mendorong manager pusat laba melaksanakan efisiensi biaya.
  3. Kembalian investasi mencegah manager pusat laba melakukan  investasi yang berlebihan di dalam pusat laba yang dipimpinnya.

Kelemahan kembalian investasi sebagai pengukur kinerja

Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba memiliki dua kelemahan:

  1. Kembalian investasi tidak mendorong manager pusat laba untuk melakukan investasi dalam proyek yang akan berakibat menurunkan kembalian investasi pusat laba, meskipun proyek tersebut menaikan frofitabilitas perusahaan sebagai keseluruhan.
  2. Kembalian investasi mengakibatkan manager pusat laba  memusatkan perhatiannya kepada sasaran jangka pendek dengan mengorbankan sasaran jangka panjang.

Residual Income

Residual income dihitung dengan mengurangi laba yang diperoleh pusat laba dengan beban modal ( capital charge). Dalam perhitungan residual income, pusat laba dapat menerapkan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki resiko berbeda.

 Keunggulan Residual Income

Residual income memiliki keunggulan dibandingkan dengan kembalian investasi sebagai pengukur kinerja manager pusat laba.

  1. Penggunaan residual income sebagai pengukur kinerja pusat laba mengakibatkan semua pusat laba memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang sebanding. Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja manager pusat laba memberikan perangsang yang berbeda-beda untuk investasi.
  2. Residual income dapat menggunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki risiko yang berbeda.
  1. KELEMAHAN RESIDUAL INCOME  

Sebagai tolak ukur kinerja pusat laba, residual income memliki kelemahan sebagai

Berikut :

  1. seperti halnya dengan kembalian investasi, residual income juga hanya mendorong manajer pusat laba memusatkan orientasinya ke tujuan – tujuan jangka pendek, karena laba komponen yang digunakan untuk menghitung laba halnya dibatasi dengan periode akuntansi yang tidak lebih dari satu tahun kelender.
  2. seperti halnya dengan kembalian investasi, residual income sebagai pengukur kinerja pusat laba sangat dipengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap .karena biasanya penghitungan residual income didasarkan atas laba bersih menurut akuntansi (yang biasanya depresi yang diperhitungkan sebagai biaya dihitung dengan menggunakan metode garis lurus ), maka kinerja manajer pusat laba tidak dapat dicerminkan dengan residual income.
  3. tidak seperti halnya dengan kembalian investasi yang berupa ratio atau persentase, residual income berupa angka absolut, yang tidak dapat di gunakan untuk membandingkan kemampuan berbagai pusat laba dalam mengahasilkan laba. Perbandingan secara langsung kinerja dua pusat laba tidak dapat dilakukan menggunakan residual income jika dua pusat laba tersebut memiliki rata – rata aktiva yang berbeda.

 

 

 

 

  1. PRODUKTIVITAS SEBAGAI PENGUKUR KINERJA        

Pusat pertanggungjawaban yang dapt di ukur dengan ukuran produktivitas adalah pusat pertanggungjawaban yang keluaranya dapat diukur secra kuantitatif, karena produktivitas merupakan ratio anatara keluaran denag pemasukan.

DEFINISI PRODUKTIVITAS 

Produktivitas berhubungan dengan produksi secra efisien dan terutama ditujukan kepada hubungan antara keluaran dengan masukan yang digunakan untuk menghasilakn keluaran tersebut. Pengukuran produktivitas dilakukan denagn mengukur perubahan produktivitas sehingga dapat dilakukan penilaian terhadap usaha untuk memeperbaiki produktivitas.

PRODUKTIVITAS PARSIAL 

Pengukuran produktivitas untuk satu masukan pada saat di sebut dengan pengukuran produktivitas operasional parsial (partial produktivity measurement). Pengukuran produktivitas untuk seluruh masukan pada suatu saat disebut dengan pengukuran produktivitas total (total produktivity measurement).

Produktivitas diukur dalam bentuk ratio antara keluaran dengan masukan .

Pormula untuk menghitung Produktivitas adalah :

Ratio produktivitas =  Keluaran

Masukan

Jika keluaran dan masukan yang digunakan dalm formula tersebut dinyatakan dalam kuantitas fisik, maka ratio produktivitas yang dihasilkan berupa ukuran  produktivitas operasional ( opreational produktivity measure ) jika digunakan keluaran dan masukan , ratio produktivitas yang dihasilkan berupa ukuran  produktivitas keuangan ( finacial produktivity measure ).

KELEBIHAN PRODUKTIVITAS PARSIAL

Produktivitas parsial sebagai pengukur kinerja manajer memiliki kelebihan sebagai berikut ini:

  1. memungkinkan manajer memusatkan usahanya terhadap penggunaan masukan tertentu saja.
  2. memudahkan karyawan operasional menentukan kinerja  produktivitasnya karyawan operasional hanya dapt mengedalikan masukan tertentu, sehingga ukuran produktivitas parsial yang memberiakn umpan balik mengenai hubungan antara keluaran dengan tertentu mudah mereka pahami.
  3. untuk kepentingan operasional, seringkali standar kinerja bersifat jangka pendek, yang di ukur dengan membandingkan produktivitas parsialm batch sekarang dengan batch sebelumnya.

KELEMAHAN  PRODUKTIVITAS PARSIAL

            Pengguna produktivitas parsial secar terpisah sebagai ukuran kinerja dapat menyesatkan. Suatu penurunan produktivitas salah satu masukan kemungkinan diperlukan untuk menaikan produktivitas masukan yang lain. Kompensasi semacam ini .

PRODUKTIVITAS TOTAL

            Pengukuran produktivitas total dapat dilakukan dalam dua kondisi : tanpa adanya pertukaran produktivitas antar masuk dan memprehitungkan adanya pertukaran produktivitas antarmasukan.

  1. ASPEK PERILAKU DALAM PENILAIAN KINERJA DENGAN  MENGGUNAKAN INFORMASI AKUNTANSI

            Kemungkinan orang memberiak reaksi yang merugikan dengan disajikannya data kinerja mereka dalam ukuran akuntansi. Alasan yang dikemukakan adalah :

  1. hubungan antara struktur organisasi dengan struktur pelaporan keuangan
  2. tingkat partisipasi dalam penerapan standar
  3. tingkat pemahaman manajeman terhadap informasi akuntansi dan sistem akuntansi.