Tags

,

Perbedaan dan Persamaan Sektor Publik dan Sektor Swasta

Perbedaan Akuntansi Sektor Publik dengan Sektor Swasta, antara lain:

a)      Tujuan  organisasi

Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik serta spesifik yang hendak dicapai yang bisa bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Tujuan tersebut kemudian bisa dipilah dan dipilih menjadi tujuan yang bersifat financial mapun non financial. Tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi sector public berbeda dengan sector swasta. Perbedaan yang meninjol adalah tujuan untuk memperoleh laba. Pada sector swasta, usaha mencapai laba atau profit maksimum dimaksimumkan sedangkan pada sector public, bukan hanya untuk mencapai keuntungan semata namun juga dalam rangka penyediaan pelayanan public seperti layanan pendidikan, layanan kesehatan masyarakat, penegakan hukum, transportasi missal dan lain sebagainya.

b)      Sumber pembiayaan

Perbedaan sector public dengan sector swasta dapat dilihat dari sumber pendanaan organisasi atau dalam istilah manajemen keuangan disebut struktur modal atau struktur pembiayaaan.

c)      Pola pertanggungjawaban

Pertanggungjawaban manajemen sector public berbeda dengan sector swasta. Manajemen pada sector swasta bertanggungjawab kepada pemilik perusahaan (pemegang saham) dan kreditor atas dana yang diberikan. Pada sector public manajemen bertanggungjawab kepada masyarakat karena sumber dana yang digunakan oleh organisasi sector public dalam rangka pemberian pelayanan public berasal dari masyarakat.

d)     Struktur organisasi

Secara kelembagaan, organisasi sector public juga berbeda dengan sector swasta. Struktur organisasi pada sector public bersifat birokratis, kaku dan hirarki, sedangkan struktur organisasi pada sector swasta lebih fleksibel.

e)      Karakteristik anggaran dan Stakeholder

Jika dilihat dari karakteristik anggaran, pada sector public rencana anggaran dipublikasikan kepada masyarakat secara terbuka untuk dikritisi dan didiskusikan. Anggaran bukanlah suatu rahasia Negara. Beda dengan di swasta, dimana anggaran pada sector swasta bersigat tertutup dan merupakan rahasia perusahaan.
Public dalam organisasi sector public memiliki makna yang berbeda dengan yang dipahami oleh organisasi sector swasta.

f)       System akuntansi yang digunakan

Perbedaan yang lain adalah system akuntansi yang digunakan. System akuntansi yang biasa digunakan pada sector swasta adalah akuntansi berbasis akrual (accrual accounting) sedangkan pada sector public lebih banyak menggunakan system akuntansi berbasis kas (cash accounting).

 

Persamaan akuntansi sektor publik dan sektor swasta, antara lain:

1)      Kedua sector, baik sector public maupun sector swasta merupakan bagian integral dari system ekonomi, di suatu Negara dan keduanya menggunakan sumber daya yang sama untuk mencapai tujuan organisasi.

2)      Keduanya menghadapi masalahn yang sama, yaitu masalah kelangkaan sumber daya (scarcity of resources), sehingga baik sector public maupun sector swasta dituntut untuk menggunakan sumber daya organisasi secara ekonomis , efisien dan efektif.

3)      Proses pengendalian manajemen, termasuk manajemen keuangan, pada dasarnya sama di kedua sector. Kedua sector tersebut membutuhkan informasi yang handal, relevan untuk melaksanakan fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian).

4)      Pada beberapa hal, kedua sector menghasilkan produk yang sama, seperti sama-sama bergerak di bidang transportasi massa, pendidikan, kesehatan, penyediaan energi, dan sebagainya.

5)      Kedua sector terikat pada peraturan perundang-undangan dan ketentuan hokum lain yang disyaratkan.

Perbedaan Sektor Publik-pemerintahan dengan Sektor Komersial

No Perbedaan Sektor Publik/Pemerintahan Sektor Swasta/Komersial
1 Tujuan Organisasi Nonprofit motif Profit motif
2 Sumber Pendanaan Pajak, Retribusi, Utang, Obligasi Pemerintah, Laba BUMN/ BUMD, Penjualan aset Negara, dsb; Sumbangan, Hibah. Pembiayaan internal:
Modal sendiri, laba ditahan, penjualan aktiva.
Pembiayaan Eksternal:
Utang Bank, Obligasi, penerbitan saham
3 Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban kepada publik/ masyarakat dan parlemen (DPR/ DPRD) Pertanggungjawaban kepada pemegang saham dan kreditor
4 Struktur Organisasi Birokratis, kaku, dan hirarkis Fleksibel: datar, piramid, lintas fungsional, dsb
5 Karakteristik Anggaran Terbuka untuk publik Tertutup untuk publik
6 Sistem akuntansi Basis Kas Basis Akrual

Sumber : Mardiasmo, 2002

 

Implementasi Konsep Value for Money

Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkuan mampu melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar yang tinggi dengan biaya yang rendah. Secara teknis kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonomis, efisien dan efektif. Audit kinerja atau value for money audit meliputi audit ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.

Substansi Ekonomi, Efisiensi dan Efektivitas

Pengukuran kinerja berdasarkan indicator alokasi biaya (ekonomi dan efisiensi) dan indicator kualitas pelayanan. Dengan demikian teknik ini sering disebut dengan pengukuran 3E yaitu ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.

  1. Ekonomi berkaitan dengan hubungan antara pasar dan masukan (cost of input). Pengertian ekonomi (hemat/tepat guna) sering disebut kehematan yang mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau cermat (prudency) dan tidak ada pemborosan. Suatu kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika dapat menghilangkan atau mengurangi biaya yang tidak perlu.
  2. Efisiensi (daya guna) mempunyai pengertian yang berhubungan erat dengan konsep produktivitas. Pengukuran efisiensi dilakukan dengan menggunakan perbandingan antara output yang dihasilkan terhadap input yang digunakan (cost of output). Proses kegiatan operasional dapat dikatakan efisien apabila suatu produk atau hasil kerja tertentu dapat dicapai dengan penggunaan sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya (spending well). Jadi, pada dasarnya ada pengertian yang serupa antara efisiensi dengan ekonomi karena kedua-duanya menghendaki penghapusan atau penurunan biaya (cost reduction).
  3. Efektivitas (hasil guna) merupakan hubungan antara keluaran dengan tujuan atau sasaran yang harus dicapai. Pengertian efektivitas ini pada dasarnya berhubungan dengan pencapaian tujuan atau target kebijakan. Kegiatan operasional dikatakan efektif apabila proses kegiatan tersebut mencapai tujuan dan sasaran akhir kebijakan (spending wisely).

Indikator efisiensi dan efektivitas harus digunakan secara bersama-sama. Karena di satu pihak, mungkin pelaksanaannya sudah dilakukan secara eknomis dan efisien akan tetapi output yang dihasilkan tidak sesuai dengan target yang diharapkan. Sedang di pihak lain, sebuah program dapat dikatakan efektif dalam mencapai tujuan, tetapi mungkin dicapai dengan cara yang tidak ekonomis dan efisien. Jika program dapat dilakukan dengan  efisien dan efektif maka program tersebut dapat dikatakan cost-effectivenes.

Ketiga hal tersebut merupakan elemen pokok value for money, namun beberapa sumber berpendapat bahwa ke tiga elemen saja belum cukup .Perlu ditambah dua elemen lain yaitu :

  1.  Equity: kesempatan sosial yang sama untuk memperoleh pelayanan publik .
  2.  Equality: pemerataan/kesetaraan penggunaan dana publik dilakukan secara merata.
  3.  Input :merupakan sumber daya yang digunakan untuk pelaksanaan suatu kebijakan, program, dan aktivitas
  4.  Output : merupakan hasil yang dicapai dari suatu program, aktivitas, dan kebijakan.
  5.  Outcome : adalah dampak yang ditimbulkan dari suau aktivitas tertentu.

Manfaat Implementasi Konsep Value for Money

  •  Meningkatan efektivitas pelayanan publik, dalam arti pelayanan yang diberikan tepat sasaran
  •  Meningkatkan mutu pelayanan publik
  •  Menurunkan biaya pelayanan publik karena hilangnya inefisiensi dan terjadinya penghematan dalam penggunan input
  •  Alokasi belanja yang lebih berorientasi pada kepentingan publik
  •  Meningkatkan kesadaran akan uang publik (public costs awareness) sebagai akar pelaksanaan akuntanbilitas publik.

 

OTONOMI DAERAH

Otonomi daerah adalah hak wewenang dan kewajiban daerah otonom untuk mengatur mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan dan kepentingan masyarakat setempat sesuai dengan peraturan perundang-undangan.

Tujuan Otonomi Daerah

Adapun tujuan pemberian otonomi daerah adalah sebagai berikut :

  1. Peningkatan pelayanan masyarakat yang semakin baik.
  2. Pengembangan kehidupan demokrasi.
  3. Keadilan.
  4. Pemerataan.
  5. Pemeliharaan hubungan yang serasi antara Pusat dan Daerah serta antar daerah dalam rangka keutuhan NKRI.
  6. Mendorong untuk memberdayakan masyarakat.
  7. Menumbuhkan prakarsa dan kreatifitas, meningkatkan peran serta masyarakat, mengembangkan peran dan fungsi Dewan Perwakilan Rakyat Daerah.

Dasar hukum diselenggarakan otonomi daerah di Indonesia

  • UUD 1945 pasal 18 tentang pemerintahan daerah
  • UU No. 32 tahun 2004 tentang pemerintahan daerah
  • Peraturan Pemerintah pengganti Undang-Undang No. 3 tahun 2005
  • UU No. 33 tahun 2004 tentang Perimbangan keuangan antara pemerintah pusat dan daerah
  • Tap MPR no XV/MPR/1998 tentang penyelenggaraan otonomi daerah
  • Tap MPR no IV/MPR/2000 tentang rekomendasi kebijakan dalam pelaksanaan otonomi

 

Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu: (1) perencanaan, (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3) komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6) pengendalian, dan (7) penilaian kinerja.

Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung.

Struktur organisasiharus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.

 

TIPE PENGENDALIAN MANAJEMEN

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:

  1. Pengendalian preventif (preventive control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait  dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.
  2. Pengendalian operasional (operational control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.
  3. pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

 

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi: (1) perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4) operasional (pelaksanaan anggaran), dan (5) evaluasi kinerja. Saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by walking around.

Sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi dengan tujuan personal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat dikategorikan dalam dua kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor pengendalian formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan (rules of the game), dan reward & punishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas faktor eksternal dan internal. Faktor pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan, sedangkan yang bersifat internal misalnya: kultur organisasi (organitation culture), gaya manajemen (management style), dan gaya komunikasi(communication style).

 

Perumusan strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi adalah proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target (outcome), arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggung jawab manajemen puncak (top management). Perumusan strategi dapat bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.

Perumusan strategi yang dihasilkan dari proses perumusan srategi merupakan strategi global (makro) atau dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Strategi makro tersebut kemudian dijabarkan (break down) menjadi strategi lebih mikro dalam bentuk program-program, kegiatan, atau proyek.

Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (strengthweaknessopportunity,threat). Analisis SWOT dikembangkan dengan menganalisis faktor internal oragnisasi yang menjadi kekuatan  dan  kelemahan  organisasi  (care competence)

dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat menentukan strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.

Olsen dan Eadie (1982) menyatakan bahwa proses perumusan strategi terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:

  • Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekuitf organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai.
  • Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran (assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.
  • Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik.
  • Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi.
  • Implementasi dan pengendalian rencana strategik.

Sementara itu Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi, yaitu:

  1. Memulai  dan menyetujui proses perencanaan strategik.
  2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi.
  3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi.
  4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
  5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

 

Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik (strategic plannig). Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.

Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalahproses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.

Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi

Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi, antara lain:

  1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektf,
  2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan,
  3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal (efektf dan efisien),
  4. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action),
  5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih jelas, dan
  6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak dengan manajer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level bawah mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan mendorong terwujudnya goal congruence.

 

Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Maka dari itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal berikut:

  1. Struktur pendukun, baik secara majerial maupun political will;
  2. Proses dan praktik implementasi di lapangan; dan
  3. Kultur organisasi.

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan reoragnisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip:

  1. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif.
  2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah.
  3. Dewan  bertanggung  jawab secara  kolektif  untuk  merencanakan  strategi,  kebijakan  dan

otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).

Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi keuangan, pengendalian personel, dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.

Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politk dalam proses penganggaran.

Peniliaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah tahap akhir dari proses pengendalian manajemen, yang merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward &punishment. Sistem pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi.

Anggaran Operasional

Anggaran operasional digunakan untuk merencanakan kebutuhan sehari-hari dalam menjalankan pemerintah. Pengeluaran pemerintah yang dapat dikategorikan dalam anggaran operasional adalah “belanja rutin”. Belanja rutin adalah pengeluaran yang manfaatnya hanya untuk satu tahun anggaran dan tidak dapat menambah aset atau kekayaan bagi penmerintah. Disebut “rutin” karena sifat pengeluaran tersebut berulang-ulang ada setiap tahun. Secara umum, pengeluaran yang masuk kategori anggaran operasional antara lain belanja Administrasi Umum dan Belanja Operasi dan pemeliharaan.

Anggaran Modal/Investasi

Anggaran modal menunjukan rencana jangka panjang dan pembelnjaan atas aktiva tetap seperti gedung, peralatan, kendaraan, perabot, dan sebagainya. Pengeluaran modal yang besar biasanya dilakukan dengan menggunakan pinjaman. Belanja investasi / modal adalah pengeluaran yang manfaatnya cenderung melebihi satu tahun anggaran dan akan menambah aset atau kekayaanpemerintah, dan selanjutnya akan menambah anggaran rutin untuk biaya operasional dan pemeliharaan. Anggaran berfungsi sebagai alat politis yang digunakan untuk memutuskan prioritas dan kebutuhan keuangan pada sektor tersebut.

 

JENIS – JENIS ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

 

1.   ANGGARAN TRADISIONAL

Anggaran tradisional merupakan pendekatan yang banyak digunakan di negara berkembang dewasa ini. Terdapat dua ciri utama dalam pendekatan ini, yaitu: (a) cara penyusunan anggaran yang didasarkan atas pendekatan incrementalism dan (b) struktur dan susunan anggaran yang bersifat line-item. Ciri lain melekat pada pendekatan anggaran tradisional tersebut adalah: (c) cenderung sentralitis; (d) bersifat spesifikasi; (e) tahunan; dan (f) menggunakan prinsip anggaran bruto. Struktur anggaran tradisional dengan ciri-ciri tersebut tidak mampu mengungkapkan besarnya dana yang dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan anggaran tradisional tersebut gagal dalam memberikan informasi tentang besarnya rencana kegiatan. Oleh karena tidak tersedianya berbagai informasi tersebut, maka satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan untuk tujuan pengawasan hanyalah tingkat keputusan penggunaan anggaran.

Incrementalism

Penekanan dan tujuan utama pendekatan tradisional adalah pada pengawasan dan pertanggungjawaban yang tersebut. Anggaran tradisional bersifat incrementalism, yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-item anggaran yang sudah ada sebelumnya dengan menggunakan data tahun sebelumnya sebagai dasar untuk menyesuaikan besarnya penambahan atau pengurangan tanpa dilakukan kajian yang mendalam. Pendekatan semacam ini tidak saja belum menjamin terpenuhinya kebutuhan rill, namun juga dapat mengakibatkan kesalahan yang terus berlanjut. Hal ini disebabkan karena kita tidak pernah tahu apakah pengeluaran periode sebelumnya yang dijadikan sebagai tahun dasar penyusunan anggaran tahun ini telah didasarkan atas kebutuhan yang wajar.

Line-item

Ciri lain anggaran tradisional adalah struktur anggaran bersifat line-item yang didasarkan atas dasar sifat (nature) dari penerimaan dan pengeluaran. Metode line-item budget tidak memungkinkan untuk menghilangkan item-item penerimaan atau pengeluaran yang telah ada dalam struktur anggaran, walaupun sebenarnya secara rill item tertentu sudah tidak relevan lagi untuk digunakan pada periode sekarang. Karena sifatnya yang demikian, penggunaan anggaran tradisional tidak memungkinkan untuk dilakukan penilaian kinerja secara akurat, karena satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan adalah semata-mata pada ketaatan dalam menggunakan dana yang diusulkan.

Penyusunan anggaran dengan menggunakan struktur line-itemdilandasi alasan adanya orientasi sistem anggaran yang dimaksudkan untuk mengontrol pengeluaran. Berdasarkan hal tersebut, anggaran tradisional disusun atas dasar sifat penerimaan dan pengeluaran, seperti misalnya pendapatan dari pemerintah atasan, pendapatan darp pajak, atau pengeluaran untuk gaji, pengeluaran untuk belanja barang, dan sebagainya, bukan berdasar pada tujuan yang ingin dicapai dengan pengeluaran yang dilakukan.

2.   ANGGARAN PUBLIK DENGAN PENDEKATAN NPM (New Public Management)

Sejak pertengahan tahun 1980-an telah terjadi perubahan manajemen sektor publik yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku, birorkratis ,dan hierarkis menjadi model menajemen sektor publik yang feksibel dan lebih mengakomodasi pasar perubahan tersebut telah merubah peran pemerintah terutama dalam hal hubungan antara pemerintah dengan masyarakat. Paradigma baru yang muncul dalam menejemen sektor publik tersebut adalah pendekatan New Public Management.

Model New Public Management mulai dikenal tahun 1980-an dan kembali populer tahun 1990-an yang mengalami beberapa bentuk inkarnasi, misalnya munculnya konsep “managerialism” ( Pollit, 1993 ); “market-based public administration“ ( Lan,Zhiyong,And Rosenbloom, 1992 ) ; “post-bureaucratic paradigm” (Barzelay, 1992 ); dan “entrepreneurial government“ (osborne and gaebler, 1992).New Public Management berfokus pada manajemen sektor publik yang beroroentasi pada kinerja, bukan berorientasi kebijakan penggunaan paradigma New Public Management tersebut menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah di antaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi, pemangkasan biaya, dan kompetisi tender.

Salah satu model pemerintahan di era New Public Managementadalah model pemerintahan yang di ajukan oleh Osborne dan Gaebler (1992) yang tertuang dalam pandanganya yang dikenal dengan konsep “reinventing government”. Perspektif baru pemerintah menurut osborne dan  gaebler tersebut adalah : Pemerintahan katalis, Pemerintah milik masyarakat, Pemerintah yang kompetitif, Pemerintah yang digerakkan oleh misi, Pemerintah yang berorientasi hasil, Pemerintah berorientasi pada pelanggan, Pemerintah wirausaha, Pemerintah antisipatif, Pemerintah desentralisasi, Pemerintah berorientasi pada (mekanisme) pasar.

Munculnya konsep New Public Management berpengaruh langsung terhadap konsep anggaran publik. Salah satu pengaruhnya adalah terjadinya perubahan sistem anggaran dari model anggaran tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja. Berikut ini akan dibahas jenis-jenis anggaran dengan pendekatan New Public Management.

A.  ANGGARAN KINERJA

Pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam anggaran tradisional, khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya tolak ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayan public. Anggaran dengan pendekatan kinerja sangat menakankan pada konsep value for money dan pengawasan atas kinerja output. Pendekatan ini juga mengutamakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendekatan yang sistematik dan rasional dalam proses pengambilan keputusan. Untuk mengimplementasikan hal-hal tersebut anggaran kinerja dilengkapi dengan teknik penganggaran analitis.

Anggaran kinerja didasarkan pada tujuan dan sasaran kinerja. Oleh karena itu, anggaran digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan. Penilaian kinerja didasarkan pada pelaksanaan value for money dan efektivitas anggaran. Pendekatan ini cenderung menolak pandangan anggaran tradisional yang menganggap bahwa tanpa adanya arahan dan campur tangan, pemerintah akan menyalagunakan kedudukan mereka dan cenderung boros (overspending). Menurut pendekatan anggaran kinerja, dominasi pemerintah akan dapat diawasi dan dikendalikan melalui penerapan internal cost awareness, audit keuangan dan audit kinerja, serta evaluasi kinerja eksternal. Dengan kata lain, pemerintah dipaksa bertindak berdasarkan cost minded dan harus efisien. Selain didorong untuk menggunakan dana secara ekonomis, pemerintah juga dituntut untuk mampu mencapai tujuan yang ditetapkan. Oleh karena itu, agar dapat mencapai tujuan tersebut maka diperlukan adanya program dan tolak ukur sebagai standar kinerja.

Sistem anggaran kinerja pada dasarnya merupakan sistem yang mencakup kegiatan penyusunan program dan tolak ukur kinerja sebagai instrument untuk mencapai tujuan dan sasaran program. Penerapan sistem anggaran kinerja dalam penyusunan anggaran dimulai dengan perumusan program dan penyusunan struktur organisasi pemerintah yang sesuai dengan program tersebut. Kegiatan tersebut mencakup pula penetuan unit kerja yang bertanggung jawab atas pelaksanaan program, serta penentuan indicator kinerja yang digunakan sebagai tolak ukur dalam mencapai tujuan program yang telah ditetapkan.

B.  ZERO BASED BUDGETING (ZBB)

Konsep Zero Based Budgeting dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan yang ada pada sistem anggaran tradisional. Penyusunan anggaran dengan menggunakan konsep Zero Based Budgeting dapat menghilangkan incrementalism dan line-item karena anggaran diasumsikan mulai dari nol (zero-base). Penyusunan anggaran yang bersifat incremental mendasarkan besarnya realisasi anggaran tahun ini untuk menetapkan anggaran tahun depan, yaitu dengan menyesuaikannya dengan tingkat inflasi atau jumlah penduduk. ZBB tidak berpatokan pada anggaran tahun lalu untuk menyusun anggaran tahun ini, namun penentuan anggaran didasarkan pada kebutuhan saat ini. Dengan ZBB seolah-olah proses anggaran dimulai dari hal yang baru sama sekali. Item anggaran yang sudah tidak relevan dan tidak mendukung pencapaian tujuan organisasi dapat hilang dari struktur anggaran, atau mungkin juga muncul item baru.

Proses implementasi ZBB terdiri dari tiga tahap, yaitu: Identifikasi unit-unit keputusan, Penentuan paket-paket keputusan, Meranking dan mengevaluasi paket keputusan.

C.  Planning, Programming, and Budgeting Sistem (PPBS)

PBBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang beriorientasi pada output dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. Sistem anggaran PPBS tidak mendasarkan pada struktur organisasi tradisional dari divisi-divisi, namun berdasarkam program, yaitu pengelompokkan aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu. PPBS adalah salah satu model penganggaran yang ditujukkan untuk membantu manajemen pemerintah dalam membuat keputusan alokasi sumber daya. Hal tersebut disebabkan sumber daya yang dimiliki pemerintah terbatas jumlahnya, sementara tuntutan masyarakat tidak terbatas jumlahnya. Dalam keadaan tersebut pemerintah dihadapkan pada pilihan alternative keputusan yang memberikan manfaat paling besar pada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. PPBS memberikan rerangka untuk membuat pilihan tersebut.

Langkah-langkah implementasi PPBS meliputi : Menentukan tujuan umum organisasi dan tujuan unit organisasi dengan jelas, Mengidentifikasi program-program dan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, Mengevaluasi berbagai alternative program dengan menghitung pos benevit dari masing-masing program, Pemilihan program yang memiliki manfaat besar dengan biaya yang kecil, Alokasi sumber daya kemasing-masing program yang disetujui. PPBS mensyarakatkan organisasi menyusun rencana jangka panjang untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui program-program. Kuncinya adalah bahwa program-program yang disusun harus terkait dengan tujuan organisasi dan tersebar keseluruh bagian organisasi. Pemerintah harus dapat mengidentifikasi struktur program dan melakukan analisis program. Struktur program merupakan semacam kerangka bangunan dari desain sistem PPBS. Analisis program terkait dengan kegiatan analisis biaya dan manfaat dari masing-masing program sehingga dapat dilakukan pilihan. Untuk mendukung hal tersebut PPBS membutuhkan sistem informasi yang canggih agar dapat memonitor kemajuan dalam pencapaian tujuan organisasi. Sistem pelaporan anggaran PPBS harus mampu melaporkan hasil (manfaat) program bukan sekedar jumlah pengeluaran yang telah dilakukan.

Masalah utama penggunaan ZBB dan PPBS :

  1. Bounded rationality, keterbatasan dalam menganalisis semua alternative untuk melakukan aktivitas.
  2. Kurangnya data untuk membandingkan semua alternative, terutama untuk mengukur output.
  3. Masalah ketidakpasian sumber daya, pola kebutuhan di masa depan, perubahan politik, dan ekonomi.
  4. Pelaksanaan teknik tersebut menimbulkan beban pekerjaan yang sangat berat.
  5. Kesulitan dalam menentukan tujuan dan perankingan program terutama ketika terdapat pertentangan kepentingan (confict of interest).
  6. Seringkali tidak memungkinkan untuk melakukan perubahan program secara cepat dan tepat.
  7. Terdapat hambatan birokrasi dan perlawanan politik yang besar untuk berubah (resistence to change).
  8. Pelaksanaan teknik tersbut sering tidak sesuai dengan proses pengambilan keputusan politik. Politik berusaha membuat pelaksanaan lebih “tecnoratic” yang hal tersebut bisa mempengaruhi proses anggaran.
  9. Pada akhirnya, pemerintah beroperasi dalam dunia yang tidak rasional.

ANGGARAN SEKTOR PUBLIK?

Anggaran sektor publik merupakan instumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiayai dengan uang publik.

PENTINGNYA ANGGARAN SEKTOR PUBLIK?

Ada beberapa alasan mengapa anggaran memiliki peranan yang penting, begitu juga dengan Anggaran pada Sektor Publik, diantaranya :

  1. Sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana.
  2. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan
  3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana sehingga dapat memudahkan pengawasan
  4. Merasionalkan sumber dana dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal.
  5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun karena dengan anggaran, lebih jelas dan nyata terlihat
  6. Menampung dan menganalisis serta memutusakan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan.

Berdasarkan hal tersebut pentingnya anggaran (khususnya anggaran sector public) dapat memberikan manfaat berupa:

  1. Dapat digunakan sebagai alat penilaian kelebihan dan kekurangan pegawai
  2. Dapat memotivasi karyawan karena ada tujuan/sasaran yang akan dicapai
  3. Menimbulkan rasa tanggung jawab pegawai
  4. Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu
  5. Sumber daya yang dapat dimanfaatkan seefisien mungkin
Advertisements