Tags

,

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENARIKAN TENAGA KERJA DAN SUMBERNYA

Oleh : Drs. Moekijat

  1. PENDAHULUAN

Sekarang kita akan membicarakan masalah mendapatkan sumber tenaga kerja dan calon-calon tenaga kerja yang cakap. Penentuan kebutuhan tenaga kerja dan penarikan tenaga kerja merupakan proses yang terus menerus dilakukan, karena jabatan-jabatan itu harus terus menerus dipelajari. Sementara itu, informasi yang berguna dari jabatan-jabatan itu dipergunakan untuk mendapatkan, meneliti, dan memilih pegawai.

Bab ini berhubungan dengan persoalan mendapatkan tenaga kerja baru atau penggantian tenaga kerja lama. Hal ini dimulai dengan pertimbangan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang dipergunakan sebagai petunjuk atau pedoman dalam program penarikan tenaga kerja. Kemudian mencatat sumber tenaga kerja, program dan praktek penarikan tenaga kerja.

  1. KEBIJAKSANAAN PENARIKAN TENAGA KERJA

Kebijaksanaan penarikan tenaga kerja menggambarkan keinginan atau tujuan penarikan tenaga kerja. Misalnya manajemen akan berusaha “mendapatkan orang yang terbaik untuk jabatan” atau akan berusaha “mengisi semua jabatan dengan mereka yang memiliki syarat-syarat yang sebaik-baiknya”.

Banyak pertanyaan atau masalah yang harus dijawab. Misalnya, apakah masa kerja yang lama dalam organisasi dipandang sebagai suatu kecakapan yang terbaik, dan apakah kebijaksanaan pertama-tama akan memberi kesempatan pekerjaan untuk pegawai-pegawai lama (yang telah ada)? Apakah kemampuan pegawai lama yang memenuhi syarat-syarat yang minimum untuk jabatan menutup pertimbangan terhadap orang-orang luar yang mungkin lebih cakap?

Kebijaksanaan penarikan tenaga kerja hendaknya membuat peraturan yang menentukan, apakah pencarian pegawai baru akan meluas sampai diluar perusahaan, diluar surat lamaran, dan sebagainya.

Kebijaksanaan tersebut hendaknya menentukan, apakah golongan-golongan tertentu akan dipandang sebagai golongan yang tidak terpakai untuk pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi? (golongan agama tertentu, golongan yang mempuyai suku tertentu, golongan yang menganut politik tertentu). Kebijaksanaan dapat mempertimbangkan, bahwa bangsa-bangsa tertentu tidak dapat diterima dalam suatu perusahaan atau dalam suatu organisasi tertentu.

Kebijaksanaan penarikan tenaga kerja dapat menentukan pola yang berhubungan dengan jenis sumber tenaga kerja yang diselidiki. Apakah dalam mencari tenaga kerja pimpinan organisasi/perusahaan langsung datang ke sekolah-sekolah atau universitas-universitas dan mencari calon-calon yang umumnya belum mempunyai pengalaman kerja, atau ia mengambil calon-calon dari orang-orang yang sudah berpengalaman?

Kebijaksanaan penarikan tenaga kerja dapat menggunakan iklan dalam surat kabar atau menggunakan radio/televisi.

Di Amerika Serikat keinginan seorang majikan harus disesuaikan dengan kebijaksanaan pemerintah, baik pemerintah federal, maupun pemerintah pusat. Beberapa peraturan pemerintah mempunyai ketentuan khusus untuk penarikan tenaga kerja, misalnya :

1)      Membatasi pengerjaan kanak-kanak

2)      Membatasi lapangan pekerjaan, dimana tenaga kerja wanita dipekerjakan

3)      Mengadakan pembatasan-pembatasan khusus pada jenis-jenis pekerjaan untuk orang-orang perempuan dan kanak-kanak dan

4)      Melarang diskriminasi yang didasarkan atas suku, agama, atau kebangsaan

Peraturan-peraturan tentang pengerjaan orang-orang perempuan dan kanak-kanak dan pembatasan-pembatasan jam kerja telah mengubah kebijaksanaan dan praktek penarikan tenaga kerja di Amerika Serikat.

  1. SUMBER TENAGA KERJA

Di Amerika Serikat sumber tenaga kerja yang paling umum dipergunakan ialah daftar dari pegawai-pegawai lama. Sering juga terjadi, bahwa pegawai-pegawai sendiri bertindak sebagai recruiters (orang-orang yang menarik tenaga kerja), atau mereka mengusulkan nama dari teman-teman mereka sendiri. Bberapa pimpinan perusahaan mncari pekerja-pekerja yang telah berpengalaman. Pekerja-pekerja lainnya yang belum mempunyai pengalaman dicatat dalam buku daftar, dan ini merupakan sumber tenaga kerja juga.

Tenaga-tenaga kerja itu dapat diusahakan melalui badan/kantor penempatan tenaga pemerintah atau swasta atau juga melalui serikat pekerja. Pelajar-pelajar, mahasiswa-mahasiswa, pengembara-pengembara, pekerja-pekerja dirumah dan orang-orang yang sudah tua dapat semuanya itu menjadi sumber tenaga kerja.

Menurut Dale Yoder dalam bukunya “Personnel Principles and Polices”, jenis-jenis sumber tenaga kerja adalah sebagai berikut :

1)      Inside Sources (sumber dari dalam). Untuk kebanyakan pekerjaan, terutama pekerjaan dalam organisasi-organisasi yang besar, satu diantara sumber-sumber tenaga kerja yang paling penting ialah catatan atau daftar dari pegawai-pegawai yang telah ada. Penarikan tenaga kerja ini dimulai dengan meninjau kemungkinan diadakan pemindahan atau promosi. Dalam hal yang demikian ini sebuah lowongan dapat menjadi dasar untuk seluruh serangkaian promosi dan pemindahan, dengan demikian berarti memberi kemajuan kepada sejumlah pegawai. Kesempatan promosi dapat digunakan, untuk mendorong hasil kerja yang lebih baik dan semangat kerja yang lebih tinggi. Persoalan mendapatkan tenaga kerja dari luar setelah serangkaian promosi dan pemindahan adalah jabatan-jabatan yang memerlukan kecakapan dan pengalaman yang minimum. Berdasarkan alasan ini, maka sumber dari dalam merupakan sumber utama bagi para penarik tenaga kerja.

Sebaliknya, ada bahayanya mengatasi penarikan tenaga kerja pada pegawai-pegawai lama itu. Praktek demikian dapat cenderung untuk mengekalkan atau mengabadikan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek lama dan mencegah masuknya ide-ide baru.

Bila sumber dari dalam dipergunakan secara luas, maka pola promosi dan pemindahan harus dirumuskan dengan seksama. Pekerjaan-pekerjaan mana yang mengandung persiapan untuk pekerjaan-pekerjaan ditingkat-tingkat yang lebih tinggi berikutnya? Pekerjaan-pekerjaan mana yang patut mendapat perhatian khusus, bila ada suatu lowongan?

Juga berguna adalah catatan kepegawaian. Catatan kepegawaian ini menunjukkan pelatihan dan pengalaman dalam pekerjaan lain sebelumnya.

Catatan-catatan kepegawaian dapat dijadikan kunci atau pedoman untuk memperlihatkan jenis-jenis pekerjaan yang pegawai cakap mengerjakannya. Bila catatan-catatan ini dipelihara secara sistematis, calon-calon yang potensial untuk bermacam-macam pekerjaan dapat dnengan segera diteliti dan ditentukan.

2)      Penarikan tenaga kerja oeh pegawai-pegawai lama.

Suatu sumber yang berhubungan erat dengan inside sources adalah sumber yang diberikan melalui penunjukkan oleh pegawai-pegawai lama. Mereka ini dapat diminta untuk mengusulkan calon-calon, apabila terdapat lowongan. Dengan demikian dapat disusun suatu daftar dari pegawai-pegawai yang potensial berdasarkan saran-saran dari dalam. Atau pegawai-pegawai dapat dianjurkan untuk membawa teman-temannya ke kantor kepegawaian dan menarik perhatian mereka. Bila ada lowongan, pegawai-pegawai dapat ditanya untuk mengusulkan kemungkinan penggantinya. Apabila tenaga-tenaga kerja ang ada dibatasi, seperti halnya dalam masa perang, pegawai-pegawai lama dapat diberi hadiah untuk tiap pegawai baru yang mereka usulkan dan yang mereka peroleh.

Penarikan tenaga kerja yang didasarkan atas penunjukkan pegawai pada umumnya dapat mendorong sikap yang baik diantara pegawai-pegawai yang telah ada. Mereka mendapat perasaan puas dari partisipasi dalam seleksi teman-teman pegawai mereka.

Sebaliknya kesulitan-kesulitan dapat timbul, apabila proses ini menghasilkan pembentukan klik-klik dan kelompok-kelompok dalam perusahaan/organisasi. Berdasarkan alasan ini pengerjaan saudara dari pegawai lama sering dipandang tidak baik.

3)      Pesaing-pesaing sebagai sumber tenaga kerja

Untuk mengisi beberapa jabata yang memerlukan kecakapan, pelatihan, kemampuan atau pengalaman khusus, perusahaan-perusahaan atau badan-badan yang bersaing mungkin merupakan sumber yang sangat baik. Jabatan-jabatan middle management dan top management sering diisi melalui penarikan dari pesaing-pesaing, sebagian dengan harapan, bahwa mereka akan dapat membawa pandangan-pandangan dan kecakapan-kecakapan baru dari pengalamannya sebelumnya. Teknisi-teknisi dicari dari sumber-sumber yang sama. Perusahaan-perusahaan kecil merasa, bahwa lebih murah/menguntungkan menerima pegawai-pegawai yang telah terlatih dari pesaing-pesaing yang besar daripada menyusun dan menyelenggarakan program-program pengembangan sendiri.

4)      Applicants and waiting lists

Dalam beberapa pasaran kerja, pelamar-pelamar dapat memberikan persediaan calon yang cakap dan cukup banyak untuk pekerjaan-pekerjaan produksi jam-jaman. Pencari kerja ini datang sendiri pada kantor urusan pegawai dari suatu badan atau perusahaan.

Sumber-sumber ini adalah yang paling berguna dalam waktu-waktu sangat kekurangan tenaga kerja, apabila tiap pekerjaan dalam perusahaan dapat diberikan kepada sebaagian dari mereka yang segera dapat dipanggil dan dicatat dalam kantor.

Suatu “waiting list” dapat dibuat, disusun dari pelamar-pelamar yang telah dipekerjakan, tetapi yang belum diangkat menjadi pegawai. Suatu “waiting list” dapat juga memuat calon-calon yang telah melamar secara tertulis, tetapi tidak datang sendiri pada kantor urusan pegawai.

5)      Kantor Urusan Pegawai, baik milik pemerintah maupun milik swasta

Yang dimaksid disini ialah pegawai-pegawai yang telah pensiun.

6)      Serikat sekerja

Penarikan tenaga kerja merupakan salah satu fungsi personnel/labor management, dimana serikat sekerja/buruh sering mengambil bagian yang aktif.

7)      Threshold workers (kader-kader pimpinan)

Untuk jenis-jenis pegawai tertentu, sekolah-sekolah tinggi, akademi-akademi yang menyelenggarakan pelatihan untuk pekerjaan atau jabatan tertentu, dan universitas-universitas merupakan sumber-sumber yang baik di Amerika Serikat. Beberapa perusahaan yang didirikan tergantung hampir sebagian besar pada pegawai-pegawai baru dari sekolah-sekolah tinggi, baik dari daerah setempat maupun dari daerah sekitarnya.

8)      Immigrants and migrant labor (orang-orang yang baru pindah dari daerah lain dan orang-orang yang mengembara)

Dalam sejarah Amerika Serikat dahulu immigrant-immigrant dari banyak negara memberikan atau merupakan sumber pegawai baru yang penting. Beberapa perusahaan tergantung kepada orang-orang pendatang ini, terutama untuk pekerjaan-pekerjaan yang berat dan pekerjaan-pekerjaan yang relatif kasar. Dalam perusahaan-perusahaan lainnya, pengangkatan pegawai-pegawai ahli hampir seluruhnya datang dari luar negeri.

9)      Women and older workers

Hal ini terutama terjadi dalam masa perang dan untuk pekerjaan tata usaha.

Drs. M. Manullang dalam bukunya “Dasar-Dasar Manajemen” menggolongkan sumber pegawai sebagai berikut :

1)      Dari dalam perusahaan itu sendiri

2)      Teman-teman pegawai perusahaan

3)      Jawatan penempatan tenaga

4)      Lembaga-lembaga pendidikan

5)      Melalui advertensi

6)      Sumber-sumber lain

Suatu badan/perusahaan yang memerlukan tenaga kerja harus menentukan syarat-syarat atau kualifikasi-kualifikasi para pegawai yang diperlukan, harus pula menentukan, dari mana calon-calon pegawai tersebut harus diambil. Dengan kata lain, harus ditetapkan terlebih dahulu sumber pegawai.

  1. PROGRAM DAN PRAKTEK PENARIKAN TENAGA KERJA

Bagaimana cara perusahaan-perusahaan mendapatkan pegawai-pegawai yang diperlukan untuk pekerjaan mereka? Program-program dan praktek-praktek penarikan tenaga kerja apakah yang telah dikembangkan untuk tujuan tersebut? Praktek apakah yang dikehendaki? Dale Yoder dalam bukunya “Personnel Principles and Policies”, mengemukakan 5 macam program dan praktek penarikan tenaga kerja sebagai berikut :

1)      Scoutting

Scoutting adalah praktek dimana majikan mengirimkan wakil-wakilnya ke sumber-sumber dimana pegawai-pegawai akan disewa. Scoutting pekerja dipergunakan oleh perusahaan-perusahaan besar untuk mengerahkan pekerja-pekerja yang tidak cakap dalam jumlah besar di Eropa dalam tahun-tahun sebelum immigransi dibatasi dengan keras di Amerika Serikat. Mereka menggambarkan kesempatan-kesempatan kerja, membagikan buku-buku kecil dan literatur-literatur lainnya.

Pokoknya berusaha menarik tenaga kerja dalam pekerjaan-pekerjaan yang mereka tawarkan. Yang penting daripada scoutting ini adalah bahwa ada tindakan yang positif dari majikan yakni datang ke sumber-sumber persediaan tenaga kerja. Berbeda dengan praktek-praktek penarikan tenaga kerja lainnya, dimana tenaga-tenaga kerja yang mungkin diharapkan datang ke tempat majikan. Oleh karena scoutting ini memerlukan tindakan yang positif, termasuk bepergian, maka scoutting ini merupakan suatu praktek yang memerlukan biaya yang banyak.

2)      Advertising

Berbagai jenis advertising telah sering digunakan untuk menarik perhatian pelamar-pelamar pekerjaan. Beberapa majikan lebih menyukai advertising surat kabar dan majalah yang besar yang menggambarkan kesempatan kerja dan memanggil calon-calon untuk menulis atau menanyakan secara perseorangan lebih lanjut. Advertising dmikian sangat berguna terutama untuk calon-calon yang jauh tempat tinggalnya.

3)      Labor pirating

Scoutting yang aktif dan Advertising mungkin mempunyai akibat menggoyahkan pasaran tenaga kerja yang tidak bebas. Bila perusahaan sangat maju dan persediaan tenaga kerja tidak bebas, maka beberapa majikan memperluas aktivitas-aktivitas scoutting kepada pegawai-pegawai dari perusahaan setempat lainnya. Mereka mendekati langsung pada pekerja-pekerja, menawarkan pembayaran-pembayaran tambahan atau keuntungan-keuntungan lainnya, jika mereka mau pindah. Praktek ini sering disebut pirating (membajak). Pirating mempunyai beberapa akibat yang menguntungkan bagi pegawai, tetapi menimbulkan kerugian pada banyak majikan lainnya. Berhubung dengan hal tersebut, maka diadakanlah aturan mengenai hal tersebut oleh pemerintah. Kegiatan-kegiatan demikian dibatasi dan dikenakan denda pada perusahaan-perusahaan yang tidak menaati peraturan tersebut. Jumlah tenaga kerja yang disewa oleh sesuatu perusahaan dibatasi.

4)      Use of public employment sources

Majikan diharapkan memberitahukan semua lowongan pekerjaan kepada kantor penempatan tenaga umum setempat. Apakah kesempatan pertama untuk mengisi lowongan itu diurus oleh pemerintah? Ini merupakan suatu persoalaan yang dibicarakan secara luas. Banyak majikan berpendapat, bahwa syarat demikian merupakan suatu pembatasan yang tidak baik terhadap kebebasan mereka untuk mendapatkan pegawai-pegawai, dimana saja mereka inginkan.

5)      “Good Place to Work” compaigns

Banyak majikan menyadari, bahwa salah satu praktek penarikan tenaga kerja yang efektif adalah penyelenggaraan suatu kampanye yang terus menerus direncanakan untuk meyakinkan pegawai-pegawai yang ada (lama) bahwa organisasi mereka merupakan suatu tempat yang baik untuk bekerja. Untuk tujuan-tujuan tersebut terus menerus menunjukkan segi-segi kepegawaian yang menguntungkan – gaji, upah, syarat kerja, stabilitas kepegawaian, keselamatan kerja, keuntungan dan lain-lain. Mereka mengharapkan pegawai-pegawai yang ada menjadi wakilnya dalam penarikan tenaga kerja. Mereka memberi hadiah untuk mendapatkan pegawai-pegawai baru.

Pada umumnya penarikan tenaga kerja berusaha mengisi lowongan dari dalam organisasi (inside source). Untuk kebanyakan jabatan, sumber tenaga kerja yang sebaik-baiknya adalah pegawai-pegawai yang telah ada. Mereka mungkin mempunyai pengertian dan mungkin juga pelatihan/pendidikan yang lebih baik untuk jabatan-jabatan itu daripada setiap orang yang diterima dari luar. Kebijakan penarikan tenaga kerja dapat mensyaratkan supaya pegawai-pegawai lama selalu diberi kesempatan pertama pada tiap lowongan yang ada.

Sumber dari dalam mempunyai beberapa keuntungan disamping adanya beberapa kerugian. Keuntungannya antara lain ialah :

1)      Pemindahan ke jabatan yang mempunyai tanggung jawab dan kompensasi yang lebih besar menambag rasa puas pegawai.

2)      Pemindahan mengadakan penyesuaian-penyesuaian dan penempatan-penempatan yang lebih memuaskan untuk pegawai-pegawai yang tidak puas dengan penempatan jabatan yang lama.

3)      Pemindahan dapat menimbulkan semangat kerja yang lebih baik pada beberapa pegawai dengan disertai kegembiraan dan produktivitas yang lebih besar.

4)      Pemindahan dapat jauh lebih murah daripada usaha mendapatkan calon-calon dari luar perusahaan.

5)      Lowongan dapat diisi dengan segera.

Kerugiannya antara lain ialah :

1)      Promosi pemindahan pada umumnya mengakibatkan adanya lowongan-lowongan yang harus diisi dari luar. Tiap pemindahan mengakibatkan suatu jabatan harus diisi dan dengan serangkaian pemindahan, penggantian terakhir memerlukan penarikan tenaga kerja dari luar.

2)      Suatu rangkaian pemindahan dan promosi mungkin mengakibatkan keadaan menjadi tidak stabil, misalnya akibat promosi dapat menghilangkan keseimbangan terhadap semangat kerja, kesetiaan dan produktivitas.

3)      Seleksi seorang calon untuk promosi diantara sekelompok pegawai dapat menimbulkan rasa dendam/bendi diantara pegawai-pegawai lama.

4)      Promosi dari dalam membatasi masukknya ide-ide baru yang datang dari luar.

5)      Pengisian lowongan dari dalam cenderung mengabadikan praktek-praktek lama yang tidak/kurang baik.

Advertisements